Stratejik Pazarlama Matrisleri - 101 Akademi

Stratejik Pazarlama Matrisleri

Stratejik Pazarlama Matrisleri Nedir? Ne işe Yarar?

Stratejik pazarlama matrisleri bir işletmenin belirli bir hedef pazarda, hedeflerine ulaşabilmesi için gerekli kaynak ve metotları göstermektedir. Bunlar sundukları metotlarla şirketlere pazarın neresinde bulunduklarını, rekabet güçlerini, pazarın durumunu gibi konuları analiz etmelerine yardımcı olur. Stratejik pazarlamada; tüm bu pozisyonları değerlendirdikten sonra stratejik pazarlama matrisleri şirketlere atılması gereken adımlar hakkında önerilerde bulunurlar.  Stratejik pazarlamada, yeni bir pazara girmeden önce veya pazarda kendilerini yeniden konumlandırmak için şirketlerin atması gereken öncelikli adım; iş portföy analizidir.

İş Portföy Analizi

Şirketlerin ürün veya servislerini rekabetçiliği ve performansı göz önünde bulundurarak kategorilere ayırmasıdır. Bu kategorize etme işlemi işletmenin daha verimli ve karlı olabilmesi için nereye daha fazla yatırım yapması gerektiğini, nerenin tekrar düzenlenmesi gerektiğini, nerden kısması ve nereye yatırması gerektiğini bildirir.  Kısacası işletmelerin nasıl bir ürün-pazar kombinasyonu oluşturmaları gerektiğini gösterir. Bunun tespiti işletmeler için önemli kararları ve değişim için gereken desteği almayı kolaylaştırır. 

İş portföy analizi yapılırken bazı sorulması gereken sorular vardır. Bunlar;

1)      Bu ürün neden piyasada? (Bu soru ürünün hangi hedef müşteri kitlesinin ihtiyacını giderdiğini irdeler.)

2)      Bu ürün hangi belirli hedefleri gerçekleştiriyor? (İşletmeye daha çok kar mı, pazarda daha çok tanınabilirlik mi, yoksa ürünün çok daha başka bir amacı mı var onu tespit eder.)

3)      Bu hedefi gerçekleştiren işletme, fonksiyonu ne kadar sürdürebilir? (Pazarda görülebilecek olası değişimleri sorgular.)

Bu soruların cevaplandırılabilmesi için bazı stratejik pazarlama matrisleri geliştirilmiştir. Bu stratejik pazarlama matrisleri iş portföy analizlerinin daha kolay yapılabilmesi için işletmelere yararlı modeller sunar.

Ansoff Matrisi

Stratejik pazarlamanın babası olarak görülen Igor Ansoff tarafından 1957 yılında Harvard Business Review’de yayınlanan ve Ürün/Pazar Geliştirme Tablosu olarak da bilinen matristir. Ansoff Matrisi işlerini büyütmek isteyen işletmelerin stratejik pazarlama kararları almalarını kolaylaştırma amacıyla sunulmuştur. Ansoff, modelinde sunduğu dört farklı stratejinin nerede nasıl kullanmaları gerektiğini bildirirken bunların içerisinde yer alan riskleri de görünür kılmıştır. 

Stratejik pazarlamadaki bu dört stratejiyi şu şekilde sıralayabiliriz;

1)      Pazara Nüfuz Etme Stratejisi: 

Şirketlerin bulundukları pazarda var olan ürünleri sunup pazar paylarını arttırma stratejisi olarak özetleyebiliriz. Burada ürün de pazar da bilindiği için en risksiz stratejidir. Eğer pazar zaten büyümekteyse bu strateji çok fazla çaba da gerektirmez. Ancak pazar oldukça rekabetçi bir ortamdaysa pazar payını büyütmeye çalışmak rakiplerle amansız bir mücadeleyi zorunlu kılar. Buradaki risk rekabetten ve pazarın ürüne doymuşluğundan kaynaklanır.

Bu stratejik pazarlamayı gerçekleştirme amacıyla;

Var olan pazar payını arttırmak için işletmeler reklam çalışmalarını yoğunlaştırabilirler. İndirimler, kuponlarla müşterileri için ürünü daha cazip hale getirebilirler veya satış ekibini geliştirebilirler. Fiyatlandırmada rekabetçi bir tutum takınabilirler veya ulaştırma ağlarını çoğaltabilirler. Ya da bunlarla hiç uğraşmayıp rakiplerinden birini kendi bünyesine katarak pazar payını arttırabilirler. Bunlar başlıca pazara nüfuz etme stratejileridir.

Pazara nüfuz etmek için sadece pazar payını arttırmak gerekmez. Bunun yanında ürünün kullanımı arttırılabilirler. Bilinçli eskitme ile ürünün kullanım ömrü kısaltılabilirler, ürünün kullanım sıklığının ve miktarının arttırılması sağlayabilirler. Ayrıca pazarlama ekipleri ürünleri için yeni kullanım alanlarını keşfedebilirler ve pazarlama çalışmalarında bu bulguları kullanabilirler. Örneğin müşterilerin kazara suya düşen akıllı cihazlarının nemini almak için cihazlarını pirinçte bekletmesi, pirinç pazarı için yeni bir pazarlama kampanyasına ilham verebilirler.

2)      Pazar Geliştirme Stratejisi

Var Olan ürünü yeni bir pazara ulaştırmayı amaçlayan bir pazarlama stratejisidir. Bu strateji yeni müşteriler elde etmeyi hedefler. Yüksek satış hacmine sahip, sürümden kazanan ürünler için akıllıca bir tercihtir. Ürünü dış pazara ulaştırmanın dışında, farklı bir müşteri segmentine sunmak veya iç pazarda bölgesel olarak genişlemek de pazar geliştirme stratejisine dahil edilir.

Pazar geliştirme stratejisini uygulamak için;

Yeni ulaşım kanalları kullanmak ve farklı segmentlere hitap etmesi için ürün kalitesini, paketlemesini ve fiyatlandırmasını değiştirmek gibi ürün pazarlaması üzerinde değişiklikler yapmak, ürünün yeni pazarlara sunulabilir hale gelmesine yardımcı olurlar. Ölçek ekonomileri sayesinde maliyetleri düşürebilirler, şirketin rekabetten sıyrılmasına ve verimlilik artışına sebep olabilirler.

3)      Ürün Geliştirme Stratejisi

Şirketlerin bulundukları pazara yeni bir ürün sunmasıdır. Bu stratejiyi kullanan şirketler  yeni bir ürün sunmanın yanında ömrünü tamamlamış bir ürünü yenileyerek tekrar pazara sunabilir veya var olan ürünlerde değişikliğe gidebilir.

Ürün geliştirme stratejisini uygulamak amacıyla;

Şirketler ürüne yeni özellikler ve düzeltmeler ekleyebilir, ürünün yeni bir versiyonu piyasaya sürülebilir veya baştan yeni bir ürün tasarlayabilirler.

Bu pazarlama stratejisinin başlıca avantajları rakipleri inovasyona zorlaması, pazara yeni giriş yapmış küçük işletmelerin cesaretlerinin kırılması ve şirketlerin fiyatı düşen ürünlerinin yerine yeni ürünler ikame etmesi olarak sayılabilir.

4)      Çeşitlendirme Stratejisi

Yeni bir pazara yeni bir ürünle çıkma stratejisidir. Ansoff çeşitlendirmenin en riskli strateji olduğundan bahseder makalesinde. Bu sebeple de en son başvurulacak strateji olduğunu vurgular. Çünkü burada şirket tanımadığı bir pazara daha önce denenmemiş bir ürün sunar. Ancak bu risk içerisinde çok büyük fırsatları taşır. Bu şirketler pazarda ilk olmanın avantajıyla tüm potansiyel müşterileri kendinde toplar. Eğer başarılı bir strateji oluşturmuşsa yüksek bir karlılık sağlayabilir. Bunun için şirket başka bir şirketle birleşebilir ve çeşitlendirme operasyonlarını bu şirketle yürütebilir. 

Çeşitlendirme iki şekilde gerçekleştirilebilir;

-İlgili Çeşitlendirme: Burada var olan işletmeyle ilişkili ürünlerin tümü geliştirilip sunulurlar. Bir araba markasının kendi tekerlek markasını oluşturması buna örnektir.

-İlgisiz Çeşitlendirme: Bu çeşitlendirme tipinde yeni sunulan ürünün halihazırda piyasaya sunulmuş ürünlerle benzer hiçbir noktası yoktur. Tütün markası Philip Morris’in kurabiye markası olan Nabisco’yu alması ilgisiz çeşitlendirmeye bir örnektir.

BCG Matrisi/ Ürün portföy Matrisi

Stratejik pazarlama matrislerinden bir diğeri olan BCG matrisi, Boston Consulting Group kurucusu Bruce Henderson tarafından 1970 yılında geliştirilmiştir. Bu stratejik pazarlama matrisi şirketlerin sınırlı kaynaklarını en verimli şekilde nasıl kullanmaları gerektiği konusunda yardımcı olmayı amaçlar. Bu sebeple stratejik pazarlamanın dışında bir finansal değerleme aracı olarak da şirketler tarafından kullanılmaktadır. Firmaların portföy yönetimlerini belirlemeleri için bir model sunar ve şirketlerin farklı ürün gruplarına yönelik kararlarının alınmasını kolaylaştırır.

Pazarın büyüme oranını ve şirketin pazar payını göz önünde bulundurarak ürün gruplarını dört kategoriye ayırmıştır. Bu kategorileri şu şekilde özetleyebiliriz;

1)      Nakit İnekleri

Endüstrinin düşük bir büyüme gösterdiği ancak şirketin pazar payının büyük olduğu ve nakit akışının büyük bir kısmının sağlandığı ürün gruplarıdır. Buradan elde edilen gelirler “Yıldızlar”ı fonlamak için kullanılırlar. Bu ürün grubu çok fazla yatırım istemez. Pozisyonu korumak da iyi bir stratejidir. BCG Matrisinde bulunan ürün grupları hep bir akış içindedir. Bir kategoride yer alan bir ürün grubu zamanla başka bir kategoriye geçiş yapar. “Nakit İnekleri”nde yer alan ürünler zamanla yeni rakiplerin pazara dahil olmasıyla “Köpekler” kategorisine düşer.

2)      Yıldızlar

Büyüyen br pazarda, pazar payı büyük olan ürünleri kapsar. Henüz tanıtım aşamasını yeni geçmiş ve büyümeye doğru giden süreçte yer alırlar. Bu nedenle bunlardan elde edilen gelir ancak maliyetlerini karşılar. Çünkü pazarda tutunabilmeleri için büyük miktarda yatırım gereklidir. Buradaki potansiyel cazip kar marjı birçok rakibin ağzını sulandırır ve zamanla pazara dahil olmalarıyla “Yıldız” kategorisinde yer alan ürünler (pazar paylarını koruyabilirlerse) “Nakit İneği” kategorisine kayabilir. Pazar paylarını da kaybetmeleri durumunda “Köpekler” kategorisine doğru kayabilir.

3)      Soru İşaretleri

Pazarın düşük bir büyüme gösterdiği, şirketin pazar payının ise büyük olduğu ürün gruplarını içerir. Henüz tanıtım aşamasında yer alan ürünlerdir. Bu sebeple nasıl bir büyüme gösterecekleri tam olarak kestirilemez. Bu ürün grubunu “Yıldızlar” kategorisine sokmak için şirketler “Soru İşaretleri”nin ürettiği gelirden fazlasını onlara harcamak zorunda kalabilir. Ayrıca “Yıldızlar”a dönüşemedikleri durumlarda pazar paylarını da kaybederek “Köpekler” kategorisine dahil olurlar.

4)      Köpekler

Pazar payının ve şirketin pazar payının düşük olduğu ürünlerdir. Bu ürün grupları için uygulanabilecek en iyi strateji onları elden çıkarmak olacaktır. Diğer bir çözüm ise pazarda tekrar konumlandırmaktır. Ayrıca şirketin yatırımcılara sunduğu yatırım karlılığı gibi göstergeleri de aşağı çekerek şirketin yönetim verimliliğini de etkiler. Ancak bazı sektörlerde stratejik olarak kullanılabilirler. Örneğin rekabeti öldürmek veya vergi planlamasında belirli amaçlar için bu ürün grubunun pazarlaması sürdürülebilir.

BCG Matrisi market payının ve büyümenin sınırlarını çizmediği, rekabeti ve trendleri göz ardı ettiği, ürünlerinin karlılığını karar aşamasına dahil etmediği ve daha spesifik stratejiler önermediği için eleştirilmiştir.

BCG Stratejisi Hala Kullanılabilir Mi?

Boston Consulting Groupkendi sitesinde yayınladığı bir makalede 1970’li yıllarda ortaya atılan BCG Matrisinin hala kullanılabilir olup olmadığı sorusunun üzerinde durmuştur. Bilindiği üzere teknolojik gelişmelerin hızı 1970’lere kıyasla oldukça arttı. Buna tahmin edilemezliğin artışı ve 1950’lerden itibaren kademeli olarak düşen pazar payının önemi de eklenince 70’lerden bu yana pazarlamayla ilgili kuralların baştan yazıldığı açık. Ancak BCG oluşturmuş olduğu matrisi uygulamadan kaldırmayı değil, ona birkaç ekleme yaparak şirketlerin daha rahat kullanabileceği bir versiyonu öneriyor.  

Bu noktada yapılan öneriler şu şekilde sıralayabiliriz;

1)     Şirketlerin ürünlerini belirlenen dört kategoride daha hızlı kaydırmaları. 1970’den bugüne şirketlerin herhangi bir kategoride yer alma sürelerinin neredeyse yarı yarıya düştüğü belirtiliyor.

2)      “Soru İşaretleri”ni arttır, daha ekonomik bir şekilde onları test et, “İnekleri” daha verimli sağ, “Köpeklerin” ipini kısa tut.

3)      Hangi “Soru İşareti”nin fayda sağlayacağını verinin olanaklarıyla titizlikle seç.

4)      Uzun dönemli sürdürülebilirlik için portföyünün “İnekleri” ve “Yıldızları” arasında denge kur. Bu belirsizlikle baş edebilmek için gereklidir.

McKinsey(GE) Matrisi-Pazar çekiciliği/İşletme Konumu modeli

20. yüzyılın başı, içerisinde birçok farklı iş ünitesi barındıran holdinglerin yükseliş dönemiydi. Bu sebeple holdinglerin başı sınırlı kaynaklarını hangi iş ünitelerine yatırmaları gerektiği ve hangi stratejik pazarlamayı kullanacakları konusunda bir hayli karışıktı. General Electric de tam olarak bu soruna çözüm bulmak için McKinsey ile görüştü. Bunun ardından McKinsey çalışanı Kevin Coyle BCG Matrisinin genişletilmiş bir hali olan 9-Kutu Matrisini geliştirmiş oldu. Diğer bir stratejik pazarlama; McKinsey-GE Matrisi ortadan çapraz bir çizgi çekildiğinde üst kısımda kalan iş ünitelerini büyütmeyi alt kısımda kalanlara ise temkinli davranıp bazılarını elden çıkarmayı önerir.

McKinsey-Ge Matrisi, BCG Matrisinde olduğu gibi ilk kullanış amacı dışında günümüzde stratejik pazarlama için bir araç olarak kullanılıyor. Bu versiyonuyla ürün ve servisler iki parametrede incelenmelidir. Yatay eksende rekabet gücünü değerlendirirken, dikey eksende de pazar çekiciliği bir parametre olarak sunulmuştur. 

Yeşil renkli alanlar şirketin rekabet gücünün yüksek ve pazarın da çekici olduğu ürün ve servisleri kategorilendirilirler. Burada alınması gereken stratejik karar şirketin bu ürünlere yatırımlarını arttırması ve büyütmesidir.

Sarı renkli alanlar, rekabet gücünün veya pazar çekiciliğinden birinin yüksek diğerinin düşük olduğu durumları ya da iki parametrenin de orta derecede yer aldığı durumları gösterir. Buradaki stratejik karar yeşil alanlardaki kadar net olmasa da dikkat ve temkinli bir yaklaşım göstermeyi, mevcut durumu mümkün olduğu kadar korumayı işaret eder.

Kırmızı alanlar ise pazar çekiciliğinin ve şirketin rekabet gücünün daha düşük olduğu ürün ve hizmetlerdir. Burada stratejik pazarlama kararı bu ürünleri tamamen elden çıkartmak olacaktır. Ve bunlara yapılacak herhangi bir yatırımı durdurmak olacaktır.

McKinsey(GE) Matrisinde Nelere Dikkat Edilmelidir?

Şirketlerin ürünleri için stratejik pazarlama için pazar çekiciliğini değerlendirirken göz önünde bulundurması gereken etmenler şunlardır;

  • Pazarın büyüme oranı
  • Pazarın büyüklüğü
  • Rekabet yoğunluğu
  • Sektörün karlılığı
  • Ölçek ekonomileri
  • Teknolojik gereklilikler
  • Fiyatlandırma trendleri
  • Talep çeşitliliği
  • Sektörün riskleri ve fırsatları
  • Ürün ve servisleri farklılaştırma fırsatları
  • Segmentasyon
  • Ulaştırma kanalları vb.

Şirketlerin stratejik pazarlama için rekabet güçlerini değerlendirirken hesaba katması gerekenler ise şunlardır;

  • Pazar payı
  • Pazar payının büyüme oranı
  • Kar Marjı
  • Ulaştırma verimliliği
  • Marka imajı
  • Fiyatta ve kalitede yarışabilme kapasitesi
  • Müşterinin bilgisi
  • Müşteri sadıklığı
  • Üretim Kapasitesi
  • Finansal kaynaklara ulaşım vb.

Ancak stratejik pazarlamada, ürün veya servisleri değerlendirirken tüm bunları düşünmek ve tabloda tüm ürünler için bir yer bulmak başa çıkılmaz bir iş haline gelebilir. Bu sebeple stratejik pazarlamalardan GE-McKinsey Matrisi bu işi kolaylaştıracak birkaç adım sunmuştur;

1)      İlk olarak pazar çekiciliği faktörlerinin ne olduğunu belirle.

2)    Sonra bulduğun faktörlerin her birini toplamlarının 1.00 veya 10.00 olacağı şekilde önem büyüklüğüne göre ağırlık ver.

3)    Her bir ürün grubu için genel pazar çekiciliğini 5 (çok çekici) ile 1 (hiç çekici değil) arasında değişen 5 puanlık bir ölçekte derecelendir.

4)    Her bir ürün grubu için atanan derece ile pazar çekiciliği için bulduğun faktörlerin ağırlıklarını sırayla çarp.

5)    Çarpılan tüm sayıları topla.

Bu sayede her bir ürün grubunun pazar çekiciliğini bulmuş oldun. Şimdi aynı adımları Şirketin rekabet gücü için yap. Daha sonra ise bunları GE-McKinsey Matrisine yerleştir.

GE-McKinsey Matrisi ürün grupları arasındaki bağlantılar hesaba katılmadığı, faktörlerin seçimi ve bunlara sayılar atamanın oldukça öznel yargılara dayandığı düşünüldüğü için ve genel olarak karmaşık bir yapıda olduğu için eleştirilmiştir. Ancak yine de bu matrisin BCG Matrisine olan üstünlüğü de gözden kaçırmamalıdır. Örneğin pazar çekiciliğini tek faktörde hesaplayan BCG Matrisine oranla bu parametreyi birçok faktörle ve bunların önemine göre derecelendirilmesi daha verimli bir çözüm olarak görülmüştür.

Shell Yönlü Politika Matrisi

BCG Matrisinin genişletilmiş başka bir versiyonu olan Shell Yönlü Politikalar Matrisi, yatay ekseninde iş sektörünün karlılığına ilişkin beklentilere, dikey eksende ise şirketin rekabet kabiliyetine yer verir.

Sektör karlılığının içinde değerlendirilen etmenler;

  • Pazar büyüklüğü
  • Beklenen büyüme
  • Rekabet
  • Kar marjı

Şirketin rekabetini etkileyen faktörler ise şu şekilde sıralanabilir;

  • Satış hacmi
  • Ürünün ünü
  • Rekabetçi fiyatlandırma

Shell Yönlü Politikalar Matrisinde Alınabilecek Stratejik Kararlar Nelerdir?

1)     Elden Çıkarma: Ürün grubu belirsiz nakit akışları sebebiyle zarara sebep olmaktadır. Durum kısa vadede çözülmesi mümkün olmadığından ürün grubu elden çıkarılmalıdır.

2)     Aşamalı Geri Çekme: Buraya aktarılan yatırım aşamalı olarak geri çekilmelidir. Çünkü şirketin rekabet gücü düşük olduğu gibi sektörün karlılığı orta hatta yer almaktadır. Nakit oluşturma şansı düşük olan ürün grubunun elden çıkarılmasıyla elde edilen gelir daha karlı işlerde kullanılmalıdır.

3)     İkiye Katla ya da Vazgeç: Sektör karlı olmasına rağmen şirketin rekabet gücü zayıftır. Bu durumda uygulanabilecek iki farklı yol vardır. Bunlardan biri daha fazla yatırım yapmak, diğeri ise yatırımın mümkün olmadığı durumda işten çekilmek.

4)     Velayet: Matrisin tam ortasında yer alan bu stratejik karara göre şirket mümkün olan en az destekle bu ürün grubunu korumaya çalışır. Durum daha net hale gelene kadar bu pozisyon korunur. Durum netleştiğinde yatırımlarını arttırır veya ürünü elden çıkarır.

5)     Daha Çok Dene: Sektör karlılığının yüksek, şirketinin rekabet gücünün az olduğu durumdur. Şirket pozisyonunu sağlamlaştırmak için desteğe ihtiyaç duyar. Niş bir alana yönelmek bu durumda atılacak mantıklı bir adımdır.

6)     Nakit Üreticisi: Sektör karlılığının oldukça düşük ancak şirketin rekabet gücünün de bir o kadar yüksek olduğu durumdur. Bu noktada oldukça az bir yatırıma müsaade edilebilir ancak sektör karlılığını arttırmadığı müddetçe, yapılan fazla yatırım şirkete kaybettirir.

7)     Büyüme: Sektör karlılığının nispeten yüksek olduğu ve rekabet gücünün de yüksek olduğu stratejik karardır. Ar-Ge faaliyetleri ve kapasite artırımı kıymetli olduğundan bazı destekleyici yatırımlar gerektirebilir. Satış ve pazarlama market payını büyütmek için oldukça önemlidir.

8)     Pazar Liderliği: rekabet gücünün ve pazar karlılığının en yüksek olduğu durumdur. Ar-Ge faaliyetleri, kapasite artırımının yanında bir de ölçek ekonomileri sayesinde fiyatlandırmada rekabetçi bir tutum sergilemek buradaki pozisyonu korumaya yardımcı olabilir.

ADL Matrisi

Bir diğer stratejik pazarlama olan ADL matrisi 1970’lerde Arthur Little tarafından geliştirilmiştir. Diğer bir ismi de Stratejik Koşul Matrisidir (Strategic Condition Matrix). 20 hücreden oluşur ve parametrelerinin biri sektör yaşam döngüsüne bir diğeri şirketin rekabetçi pozisyonuna dayanır. Buradaki sektörel yaşam döngüsü, ürün yaşam döngüsünün sektörün bütününe uyarlanmasıdır. Şirketlere portföylerini nasıl yönetmeleri gerektiğini ve bunları yönetmek için uygulanması gereken stratejik kararları gösterir.

Stratejik pazarlamada şirketin rekabet pozisyonu 5 kısma ayrılmıştır. Bunlar;

1)     Baskın: Genelde tekellerde görülen ve oldukça nadir rastlanan bir pozisyondur. Çoğunlukla şirketlerin buradaki hükümranlıkları uzun sürmez. Aynı zamanda teknolojik liderliğe sahip olan şirketler de Baskın pozisyonunda yer alabilirler.

2)     Güçlü: Güçlü bir pazar payına sahip olunan aşamadır. Yani rekabetin olduğu ama yine de şirketin aldığı kararları pek etkilemediği aşamadır. Bu açıdan şirketin belli bir hareket özgürlüğüne sahip olduğu pozisyonlardır.

3)     Elverişli: Belli segmentlerde rekabet avantajının korunduğu ancak çok fazla da rakibin olduğu pozisyonlardır. Rakipler arasında herhangi bir lider öne çıkmadığı için nispeten şirketlerin hareket özgürlüğü vardır.

4)      Makul: Pazarda küçük bir paya sahip niş pozisyonlardır. Rakipler daha güçlüdür.

5)      Zayıf: Pazar payının iyice küçüldüğü, karlılığın oldukça azaldığı pozisyondur.

Stratejik pazarlamada bir diğer parametre olan Sektörel Olgunluk ise 4’e ayrılmıştır;

1)     Embriyonik: Tanıtım aşamasıdır ve genellikle hızlı bir pazar büyümesinin gözlendiği ve rekabetin oldukça az olduğu aşamadır ayrıca yeni teknolojilerin kullanıldığı, yüksek yatırım ve fiyatların görüldüğü aşamadır.

2)     Büyüme: Pazarın gitgide büyüdüğü aşamadır. Satışların artış yaşadığı, yeni yeni rakiplerin türediği, yeni ürünlerin oldukça kıymetli olduğu aşamadır.

3)     Olgunluk: Pazarın stabil bir noktaya erişmesi söz konusudur. Artık müşteri tabanı tamamen oluşturulmuştur. Bu nokta itibariyle şirketler oldukça fazla rakibin arasından sıyrılmak için ürünlerini farklılaştırma yolları ararlar.

4)     Yaşlılık: Taleplerin azaldığı aşamadır. Yani rakipler arasında mücadele etmenin pahalılığı dolayısıyla şirketlerin pazarı terk etmeye başladığı aşamadır.

Referanslar

https://corporatefinanceinstitute.com/resources/knowledge/strategy/ansoff-matrix/

https://www.businessmanagementideas.com/strategic-management/business-portfolio-analysis-matrix-strategic-management/18787#Matrix_Type_6_Ansoff8217s_Product-Market_Growth_Matrix

https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-ge-and-mckinsey-nine-box-matrix#

https://www.professionalacademy.com/blogs/marketing-theories-ge-matrix/

https://www.bcg.com/publications/2014/growth-share-matrix-bcg-classics-revisited

Öneri İçeriğimiz:

B2B Marketing Nedir?

Stratejik Pazarlama Matrisleri

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

Başa dön